目在年度薪酬复核中调整最低岗位工资，补贴仍留给真正不便，不成为维持收入的唯一办法。
另一名经理尝试私下打电话给熟悉员工，绕开班池，理由是系统报名慢。员工接了班，报酬却没有自动生成，月底才发现。平台补付并给经理纠正；再犯会触发管理处分。开放班池不能只供人愿意时用，难班就回私人电话，否则拒绝记录和项目取消率都失真。
员工也能评价班次，却不是公开给经理打星。每次结束只问与选择直接相关的四项：实际时间、工作是否与说明相符、交通、付款。文字投诉进入申诉，不在全员页面展示姓名。项目取消率和延迟数据每月更新，不能因一场坏班永久红。
三个月后，跨项目支援人数比旧系统少一成，填班率接近，平均补贴和交通成本增加。经理排班时间没有回到十分钟，却从最初两小时降到四十多分钟。效率不是恢复旧速度，而是在新边界里重新学会快。
四家公司这才在恢复单上签字。
一个清洁员没有法律权力叫四家公司停会。真正让会议停下的是，二十七个人面对她的四个问题，发现没有一家愿意为那张完整的表承担完整解释。过去我们常把这种停顿看成效率损失；后来我明白，它是公司还能纠错的声音。
若会议无论问出什么都必须按议程开完，所谓员工列席，只是给决议多摆一把椅子。
五月十二日夜里，开放班池第一次独立处理大规模支援。海皇宫临时取消一场宴会，释放十五名已培训员工；岚桥第二天有会务缺十二人。平台没有直接把十五个人转过去，而是发班次、补贴、交通和时间。十一人自愿报名，九人符合工时，另外三名从劳务公司补。
赵坤问我：“过去一个电话十分钟做完，现在用了两小时，爽在哪里？”
“过去取消宴会的人损失一次，员工还要跟着去另一家，不去便像不忠。”我说，“现在他们知道第二个班多少钱、在哪、可以不去。”
“公司多花了。”
“买了同意。”
赵坤摇头，说我越来越会把成本讲成道理。
我回答他，道理若不肯写成本，多半只是让别人付。两小时、交通补贴和三名劳务工都在账上；过去十分钟省掉的部分，藏在员工不敢说不、经理不知道谁已超时和一张四家公司都不愿解释的全表里。
那一夜十二名支援人员准时到岚桥，没人连续两个夜班。海皇宫取消宴会的员工按原合同拿到最低班次补偿，报名去岚桥的另算工
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