三次无故不到，能否影响领班？可以核事实、听解释、按劳动制度判断，不能让模型自动判。
第三场，一名餐饮经理把笔一摔。
“最后还是要我负责，什么都不能提前看。宴会少一个人，客人不会找员工观察组，只找我。”
红姨没有说他只顾生意。她问，一场宴会最少需要哪些岗位、替班提前多久确认、哪类缺口最常发生。经理列完，发现过去人事给他的稳定名单只有姓名和颜色，不告诉资格、已排工时和本人是否愿意；它让他感觉有准备，真正缺人时仍要打电话。
开放班池把资格和可用时段放前，另设两名付费待命，不靠十二名“绿色员工”随叫随到。成本每场多一点，经理在开席前三小时便能确认。一个月后，他仍嫌流程繁，却承认临场电话少了。
“所以名单真的没用？”严凤问。
“有用。”经理说，“让我觉得有人替我把人备好了。”
这种用处最危险。它给管理者一种控制感，又不保证任何具体的人会来。数据越整齐，越容易让人把可能当承诺。
员工端也有人反对补偿方式。一名被少排两个班的门童认为按同岗位平均太低，他原本常拿高档接待；另一名员工不想收，怕领了便等于承认公司已经解决。补偿通知于是写明核算、申诉和不影响其他权利，收款只确认收到该笔，不是全部结案。
二十七人里，四人提出复核。两人金额调整，一人维持，一人查出少班与系统无关，是项目取消。公司把最后一人的结果也完整告诉他，没有为了让整改数字好看硬付。公道不是所有提出异议的人都加钱，而是同一张表愿意接受不利于公司的更正，也接受不利于申请人的事实。
严陆在一次答疑后问红姨，如果将来系统真的能准确预测超时和事故，是否仍然反对。
“预测设备坏，我不反对。”她说，“预测人什么时候会照顾家，我先问他愿不愿意让你猜。”
“安全岗位不能等愿意。”
“那就按岗位、工时、资格和已经发生的具体风险，不按他父亲有没有接电话。”
两人没有达成一个适用所有情况的答案。董事会把争议留进半年评估，而不是在报告结尾写“全员认识统一”。制度成熟不等于每个人终于想一样，只是下一次分歧不必先靠职位压住。
董事会说名单没有错，这句话只对一半。
姓名、病假、住宿和联系人都是真实的。错误不在阮秋请过三天假，也不在梅
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