二〇一一年九月，平台和三家酒店一起重做年度中期预算。
所有收入相加仍在增长。
青川酒店入住稳定在七成上下，岚桥宴会恢复，车站酒店依靠线路客和团队比去年多；南线采购没有达到最初宣传的目标，却有九家长期客户。若只看营业额，青川比二〇〇八年危机后更大。
利润却像被谁从报表底部擦掉。
资金成本先涨。平台循环额度复审后，实际使用成本明显提高；青川酒店那笔项目资金也进入还本期。供应商缩账期，米、油、洗涤、能源、进口材料和工资都在上升。团体客户又不肯每月跟着调价，已签合同把一部分上涨留给酒店和平台。
谭文礼拿青川酒店十二层做比喻。
客房部门按当月平均，每一层可贡献的收入与成本有一张分摊。贷款利息、手续费和资金占用加起来，已经接近一整层客房在七成入住下的经营贡献。那一层不是空的，员工照样清洁、客人照样入住，赚来的钱却直接去了资金成本。
“去年第二百万不该拿？”赵坤问。
“该拿。”谭文礼回答，“电梯、管线和设备债都真实。问题不是那笔钱错，是不能再按去年的成本做明年价格。”
董事会没有把利息简单分摊给所有项目。青川酒店自己承担项目资金；平台承担循环额度；岚桥与车站酒店只承担自己的借款和管理费。否则一层客房会被同一笔利息抹三次。
降成本清单有三十七项。
第一版把容易看见的都列上：暂停员工年度活动、缩培训、减少夜班交通、延后制服、压供应商价格、提高加权房量、减少备用车。红姨把其中十四项退回，理由不是一律不能省，而是没有算省下的钱会转成谁的风险。
夜班交通一年二十多万元。若停，外住员工自己回，迟到和安全由个人承担；备用车利用率低，却在事故与维修时用；培训能延一部分，食品安全和设备资格不能延。员工活动可以缩规模，不该先砍到零再拿来证明公司困难。
第二版先处理非核心资产和合同。
平台曾为南线第二仓预订一套自动分拣设备，首付十二万，交货前还能转让订单。增长未达，设备三年也用不满。我们把订单转给另一家物流公司，收回九万五，损失两万五记本期，不把首付继续当“既然付了便要买”。
两处办公室合并，董事共用会客室不变，空出的一层转租。六名经理的通讯套餐降到实际用量；我和赵坤的手机费用超公司标准
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